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　　在變革無限的今天，西門子無疑是一個(gè)奇跡。

　　有研究認(rèn)為，一般企業(yè)的衰老期為10年，而在20世紀(jì)20年代，公司的平均生存期為65年——擁有162年發(fā)展歷程的西門子，確實(shí)是個(gè)例外。

　　僅僅讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家，或者管理學(xué)家來研究這家企業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在德國，這家企業(yè)已經(jīng)被列入歷史學(xué)家的研究視野之中。

　　夢(mèng)想改變世界

　　西門子始創(chuàng)于1847年，從一個(gè)電報(bào)機(jī)作坊到今天遍布190多個(gè)國家和地區(qū)、產(chǎn)業(yè)鏈涉及各大領(lǐng)域的知名全球企業(yè)。西門子在一個(gè)半世紀(jì)的變革洗禮中，飽含了機(jī)遇、困惑，甚至艱難，但都始終沒有離開過的是——夢(mèng)想。

　　西門子創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子在年輕時(shí)期的日記中就曾寫道：“正因?yàn)槿绱瞬饺肭嗄陼r(shí)代，我更狂熱地想要成立一家福格那樣的世界公司，它不僅要為我，而且也要為我的后代贏得權(quán)力和聲望。賺錢并不是我的首要目的，我創(chuàng)建的這個(gè)公司對(duì)我來說更是一個(gè)王國?！?/P>

　　為此，維爾納·馮·西門子奮斗終生。他是個(gè)創(chuàng)造發(fā)明家，同時(shí)也是一位企業(yè)家。這是西門子王國的兩塊奠基石。維爾納·馮·西門子最初締造百年企業(yè)的激情似乎是西門子發(fā)展的原始動(dòng)力，而自創(chuàng)始人開始的不斷技術(shù)創(chuàng)造發(fā)明也是西門子屹立不倒的另一個(gè)秘訣。

　　維爾納·馮·西門子本人的兩項(xiàng)發(fā)明已被公認(rèn)為對(duì)人類文明進(jìn)程具有歷史性貢獻(xiàn)。前一項(xiàng)貢獻(xiàn)是1847年發(fā)明指針式電報(bào)機(jī)和遠(yuǎn)程電報(bào)線路通信。這項(xiàng)弱電工程領(lǐng)域的發(fā)明推進(jìn)了電信時(shí)代的來臨，成為電話、傳真、移動(dòng)通信、多媒體技術(shù)、國際互聯(lián)網(wǎng)、信息高速公路等信息技術(shù)發(fā)展的源頭。

　　后一項(xiàng)貢獻(xiàn)是1866年發(fā)明自激式發(fā)電機(jī)。這項(xiàng)強(qiáng)電領(lǐng)域的重大發(fā)明迎來了電氣時(shí)代，成為今天發(fā)電站、高速傳動(dòng)系統(tǒng)、電氣化交通技術(shù)廣泛應(yīng)用于工商業(yè)和日常生活領(lǐng)域的電氣設(shè)備的源頭。

　　科學(xué)史學(xué)者認(rèn)為，西門子發(fā)明直流發(fā)電機(jī)和建立西門子公司，是與貝爾發(fā)明電話和建立貝爾電話公司(后改名為美國電話電報(bào)公司)、愛迪生發(fā)明電燈和建立愛迪生電氣照明公司(后改名美國通用電氣公司)齊名的事件，這三大發(fā)明和三大公司改變了世界面貌。

　　“西門子從事的是技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的工作，所以成功的要義就是最快地找到解決問題的方案并憑借新技術(shù)獲得競爭優(yōu)勢(shì)。”西門子上世紀(jì)90年代時(shí)任CEO的馮必樂如是說。

　　西門子在20世紀(jì)引領(lǐng)世界的發(fā)明還有30年代的半導(dǎo)體研究、70年代的計(jì)算機(jī)斷層掃描(CT)技術(shù)以及醫(yī)療領(lǐng)域的技術(shù)延伸、80年代由電氣技術(shù)引發(fā)的高速電氣列車、城市電氣輕軌等交通運(yùn)輸革新等等技術(shù)。

　　迷茫時(shí)期

　　如果說在20世紀(jì)大半個(gè)世紀(jì)以來，西門子依靠的發(fā)展之道是與顧客良好的銷售關(guān)系和始終領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)贏得市場，而進(jìn)入20世紀(jì)后半期，西門子需要的是加添行之有效的管理藝術(shù)和發(fā)展戰(zhàn)略。

　　面對(duì)日趨壯大的科研動(dòng)力和技術(shù)成就，西門子能提供的解決方案和產(chǎn)品觸角也越來越廣，由此當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，開始伴隨西門子的一個(gè)難題就是如何使科研成果盡快地投入商業(yè)運(yùn)作。由于產(chǎn)品線冗長和多個(gè)部門大相徑庭的經(jīng)營狀況，使得西門子似乎成為一輛行動(dòng)遲緩的老戰(zhàn)車。

　　德國企業(yè)的保守做派使得其中矛盾在上世紀(jì)90年代才開始凸顯。當(dāng)時(shí)西門子曾經(jīng)遭遇過“股價(jià)”跌去一半的尷尬，以及知名咨詢機(jī)構(gòu)曾建議西門子高層解決辦法就是將這個(gè)企業(yè)分割成數(shù)個(gè)企業(yè)。

　　這對(duì)西門子傳統(tǒng)的“凝聚”策略提出了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。因從創(chuàng)始人時(shí)代開始，西門子就將全部力量集中于電氣技術(shù)這一塊，以便獲得凝聚效應(yīng)。它使得各部門之間能進(jìn)行橫向的互相援助。

　　與此同時(shí)，西門子的“德國烙印”還在于它保守的財(cái)政政策，避免了公司在行動(dòng)中操之過急和隨大流的可能性，但這也滋長了“在西門子不會(huì)有什么變數(shù)發(fā)生”的這種觀點(diǎn)。

　　上世紀(jì)90年代的一些財(cái)經(jīng)媒體評(píng)論認(rèn)為，這種觀念在西門子已經(jīng)深入人心，無論是高層管理者還是普通職員。它阻礙了憂患意識(shí)的形成，同時(shí)也加大了西門子進(jìn)行改革的困難。

　　由于產(chǎn)品線過多，歷史遺留了一批曾經(jīng)輝煌但進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)開始陷入赤字的產(chǎn)品部門，比如有軌車輛制造，有評(píng)論認(rèn)為西門子必須對(duì)其薄弱部分進(jìn)行“截肢”，類似的情況還有半導(dǎo)體、家用電器以及醫(yī)療設(shè)備等等。

　　以創(chuàng)造發(fā)明起家的西門子有時(shí)也沉溺于“技術(shù)樂趣”而忘了殘酷的商業(yè)競爭。西門子內(nèi)部蘊(yùn)藏著一張長長的單子，就是一批投入了巨資研發(fā)出來的產(chǎn)品有些根本沒有推向市場，有些技術(shù)堪稱完美，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對(duì)手，但價(jià)格過于昂貴。

　　上世紀(jì)90年代的手機(jī)業(yè)務(wù)也是西門子曾經(jīng)的困惑，雖然擁有可以信賴的技術(shù)，但德國人嚴(yán)謹(jǐn)甚至略有枯燥的民族性格似乎帶入了西門子手機(jī)，在市場上并不受歡迎。世界營銷市場給西門子的反饋是，推銷手機(jī)應(yīng)該像賣Cucci或者法拉利跑車，而不是火電站或白熾燈泡。

　　這時(shí)候的西門子像一個(gè)處于迷茫時(shí)期的人，確切地要找回自己，重新出發(fā)。業(yè)務(wù)整合在所難免，同時(shí)清空時(shí)間所帶來的負(fù)擔(dān)。

　　大重組

　　改變還是出現(xiàn)了。

　　1993年彼德·馮·西門子作為最后一位西門子家族成員離開了公司的領(lǐng)導(dǎo)層，這似乎也預(yù)示著百年家族企業(yè)王國需要吸納新鮮血液。

　　上世紀(jì)90年代新上任的CEO馮必樂執(zhí)掌西門子15年，還有后一任柯菲德都在西門子內(nèi)部實(shí)施了改革。馮必樂和柯菲德將一種競爭精神注入西門子體內(nèi)，無論什么業(yè)務(wù)都要以迅速的業(yè)績表現(xiàn)來決定未來是否存在，這使這個(gè)素來以行動(dòng)遲緩著稱的龐然大物變得敏捷起來。

　　他們雖然“砍”掉了一些業(yè)務(wù)，但仍然愿意維持西門子整體的企業(yè)。這兩任CEO注入的是一種全新的管理理念，他們給處于古老歐洲心臟中的西門子注入的是美國式的充滿活力的績效文化，一種被全球化普遍接受的管理理念，使得西門子跟上了時(shí)代。

　　1998年，在柯菲德協(xié)助下，馮必樂推出了名為“top+”的激勵(lì)管理制度。經(jīng)理們要想獲得股票期權(quán)和其他獎(jiǎng)勵(lì)，必須提高其所在部門的業(yè)績。這項(xiàng)制度實(shí)施后，西門子清除了績差的業(yè)務(wù)，并制訂了明確的業(yè)績目標(biāo)，以期使其經(jīng)營的業(yè)務(wù)能在所處行業(yè)中居于第一或第二的位置。

　　企業(yè)內(nèi)部的員工對(duì)公司的認(rèn)同也在發(fā)生改變，有一位員工曾向媒體表示，西門子在未來應(yīng)該創(chuàng)新、靈活，不是一艘巨大的戰(zhàn)列艦，而是向一個(gè)“由許多敏捷靈活的小艇組成的艦隊(duì)”發(fā)展。

　　有商業(yè)評(píng)論認(rèn)為，柯菲德的改革力度超過馮必樂，西門子的變革在于進(jìn)入新的世紀(jì)之后，完成了一次比較徹底的重組。馮必樂處理了鐵路技術(shù)、電子數(shù)據(jù)處理服務(wù)、電信和礦井設(shè)備技術(shù)等等。這輪重組中，2005年柯菲德將手機(jī)業(yè)務(wù)完全剝離可以說達(dá)到頂峰。

　　西門子需要輕松，需要專注。從一個(gè)龐然大物變成一個(gè)真正意義上的全球玩家，游刃有余地在保留的產(chǎn)品領(lǐng)域里，同時(shí)做到技術(shù)領(lǐng)先和利潤可觀。

　　綠色雄心

　　不過，難題是永遠(yuǎn)的，挑戰(zhàn)也是永遠(yuǎn)的。

　　在全球化分工之下，企業(yè)間的競爭愈發(fā)激烈，西門子也坦言，在亞洲等地，新興市場電氣技術(shù)類企業(yè)的崛起十分迅捷。

　　西門子此時(shí)如同一個(gè)身心成熟的中年人，不合適再擔(dān)當(dāng)該由年輕一代承擔(dān)的工作，西門子將用自己的積累某種程度上提供一種更加復(fù)雜、全面、解決更具挑戰(zhàn)難度的產(chǎn)品。

　　西門子，必須再次面臨變化，從產(chǎn)品制造者向歷史決策者的角色飛躍。人類社會(huì)需要可以擔(dān)當(dāng)未來的大企業(yè)，這也是已經(jīng)在全球第一集團(tuán)的知名企業(yè)繼續(xù)生存并產(chǎn)生更多價(jià)值的機(jī)遇。

　　西門子最新上任的CEO羅旭德則給出了新定位表述——在百年的發(fā)展基礎(chǔ)上，創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值的整合型技術(shù)公司。我們有理由相信一個(gè)百年企業(yè)已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)高度，那就是人類發(fā)展的需要是什么，西門子的戰(zhàn)略就是什么。

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　　有些基礎(chǔ)制造部門確實(shí)不再是當(dāng)前社會(huì)需要的核心商品，也是西門子陸陸續(xù)續(xù)從20世紀(jì)90年代起剝離的業(yè)務(wù)。

　　西門子最新一次向全球宣告未來發(fā)展規(guī)劃時(shí)，羅旭德曾對(duì)媒體表示，目前人類所面臨的4個(gè)挑戰(zhàn)是人口老齡化、城市化、氣候變化和全球化。西門子未來正是基于這4項(xiàng)趨勢(shì)所推動(dòng)形成的可持續(xù)發(fā)展市場中，針對(duì)性地投入具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　其中，尤其是環(huán)境氣候變化對(duì)于人類賴以生存的環(huán)境及商業(yè)環(huán)境形成了史無前例的沖擊，也成為這個(gè)百年王國的新商機(jī)。西門子已經(jīng)預(yù)計(jì)，解決環(huán)保問題的產(chǎn)品和解決方案帶來的利潤在2010年將達(dá)到整體收入的四分之一以上。

　　2008年6月23日，聯(lián)合國政府間氣候變化專門委員會(huì)(IPCC)在倫敦發(fā)表了第四次評(píng)估報(bào)告。報(bào)告指出氣候變化問題已經(jīng)得到社會(huì)的廣泛關(guān)注。

　　二氧化碳排放問題不再只是少數(shù)環(huán)境保護(hù)者關(guān)注的焦點(diǎn)，而成為了各個(gè)利益相關(guān)方，包括金融市場、消費(fèi)者、非政府組織和政府機(jī)構(gòu)對(duì)公司進(jìn)行評(píng)估的基本準(zhǔn)則之一。

　　隨之而來的是世界政治外交頻頻圍繞環(huán)境能源做文章，全球資本也開始紛紛投入節(jié)能和新能源開發(fā)潮流之中。

　　與此同時(shí)，西門子適時(shí)推出了“與環(huán)保相關(guān)業(yè)務(wù)組合”。這又是一場全新的變革，西門子從其當(dāng)前全線業(yè)務(wù)組合中選取了部分產(chǎn)品和解決方案，形成“西門子與環(huán)保相關(guān)業(yè)務(wù)組合”，從而為客戶通過采用該組合中的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)二氧化碳減排提供量化統(tǒng)計(jì)依據(jù)。

　　在西門子歷史上，還從未出現(xiàn)過跨全線業(yè)務(wù)的整合方案。事實(shí)上，西門子公司的環(huán)保產(chǎn)品涵蓋整個(gè)能源轉(zhuǎn)換鏈——從發(fā)電、輸電，到能源節(jié)約和應(yīng)用以及節(jié)能服務(wù)。甚至包括醫(yī)療、樓宇建筑及照明等業(yè)務(wù)部門同樣含有節(jié)能方案。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，西門子在全球總共擁有大約30000項(xiàng)環(huán)境和氣候相關(guān)解決方案的專利，每年為相關(guān)研發(fā)活動(dòng)投入20多億歐元。

　　2008年，西門子聘請(qǐng)普華永道對(duì)與環(huán)保相關(guān)業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)品及解決方案所實(shí)現(xiàn)的收入進(jìn)行審計(jì)，最終收入約為190億歐元，約占其全部收入的四分之一。而在西門子最新的發(fā)展規(guī)劃中，到2011年，西門子對(duì)這塊收入目標(biāo)是250億歐元。

　　中國展望

　　事實(shí)上，“與環(huán)保相關(guān)業(yè)務(wù)組合”推出后，在中國市場就已經(jīng)得到了反饋。北京2008年奧運(yùn)會(huì)期間，西門子的創(chuàng)新技術(shù)和解決方案幾乎遍及城市的各個(gè)角落。為奧林匹克公園提供景觀和綠化用水的膜生物反應(yīng)系統(tǒng)就是西門子的環(huán)保產(chǎn)品之一。諸如此類與奧運(yùn)合作的環(huán)保項(xiàng)目數(shù)超過了100個(gè)。

　　西門子?xùn)|北亞區(qū)首席執(zhí)行官、西門子(中國)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官郝睿強(qiáng)博士更是認(rèn)為，從長遠(yuǎn)的角度來看，西門子(中國)與環(huán)保相關(guān)的業(yè)務(wù)組合能夠很好地滿足中國減緩氣候變化、解決能源和環(huán)境問題的急迫需求。

　　能源供應(yīng)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

　　為了解決提供高效能源與環(huán)境惡化之間的矛盾，創(chuàng)新的解決方案是中國實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本解決之道。因此郝睿強(qiáng)曾在多個(gè)場合自信地表示：“西門子是中國在節(jié)能減排領(lǐng)域中的最佳合作伙伴?！?/P>

　　或許在近代的各個(gè)時(shí)期，在西門子全球190個(gè)國家和地區(qū)市場，西門子都在追求著“合作伙伴”的角色。歷史的推進(jìn)總是伴隨著艱難，當(dāng)人們想迅速地向遠(yuǎn)方的人傳遞信息時(shí)、當(dāng)人們想用影像觀察自身內(nèi)部生理構(gòu)造時(shí)、當(dāng)人們意識(shí)到該讓大氣層恢復(fù)千年之初的明凈時(shí)，西門子層出不窮地推出一個(gè)又一個(gè)解決方案。

　　這正是這家百年企業(yè)給我們的感動(dòng)，正是因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)始人賺錢不是最終目的的單純動(dòng)力，使得企業(yè)存在的根本是“知其道、用其妙”的精神感召，通過解決困惑而帶來的成就和滿足，那么它時(shí)時(shí)擁有的利潤和商業(yè)成就便是歷史給予的公平回報(bào)。（宋蕾）