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　　國(guó)際化是個(gè)十分負(fù)責(zé)的過程，而非簡(jiǎn)單的結(jié)果。一個(gè)國(guó)際化的領(lǐng)軍人物應(yīng)該具備思維國(guó)際化、行為國(guó)際化、管理國(guó)際化這三個(gè)方面的能力和意識(shí)

　　“國(guó)際化”一詞在各種媒體上頻頻出現(xiàn)，很多人認(rèn)為，今天的中國(guó)已經(jīng)跟國(guó)際接軌了。但是，我個(gè)人認(rèn)為，國(guó)際化是個(gè)十分負(fù)責(zé)的過程，而非簡(jiǎn)單的結(jié)果。國(guó)際化不單單是我們眼睛看到的高樓大廈、規(guī)模、速度等外在的表象，其內(nèi)在深層的含義非常值得我們認(rèn)真探尋。

　　究竟什么是“國(guó)際化”？什么是國(guó)際化的領(lǐng)軍人物?我認(rèn)為一個(gè)國(guó)際化的領(lǐng)軍人物應(yīng)該具備三個(gè)方面的國(guó)際化能力和意識(shí):思維國(guó)際化、行為國(guó)際化、管理國(guó)際化。

　　●思維國(guó)際化

　　第一、多元化的視角。思維國(guó)際化首先意味著在思維上承認(rèn)世界是多元的，國(guó)際化的領(lǐng)軍人物要有多元的視角和多種形式的管理模式。不同地域和種族的歷史進(jìn)程告訴我們，環(huán)境總是復(fù)雜多變的，在解決復(fù)雜問題時(shí)，人的思維不可能只有一種模式。比如解決中國(guó)復(fù)雜的醫(yī)療衛(wèi)生政策問題，由于中國(guó)社會(huì)資源分配不均，經(jīng)濟(jì)、風(fēng)俗、家庭情況差異很大，領(lǐng)導(dǎo)者不可能只用一種方案來解決如此復(fù)雜的狀況。又比如中國(guó)的教育問題，也必須大膽采用多種方式，傳統(tǒng)與創(chuàng)新結(jié)合，政府與民間并舉，中西理念共用，才能滿足不同地區(qū)不同群體的教育需求。

　　第二、全球化的視野。思維國(guó)際化要求國(guó)際化的領(lǐng)軍人物要把全球看成完整的一個(gè)市場(chǎng)，而不再有國(guó)內(nèi)與國(guó)外之分。無論哪里的資源，只要需要，就都能為我所用。比如我們近期參觀了印度塔塔集團(tuán)的咨詢服務(wù)公司(TCS)，發(fā)現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)人采取的就是一種全球化視野的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把印度本土、中國(guó)和其他國(guó)家的人才都充分地加以利用，來應(yīng)付世界各地客戶的需求。再比如日本豐田汽車公司在1983年制定了F1凌志美國(guó)發(fā)展規(guī)劃，從全球視野出發(fā)，到1989年在美國(guó)大獲成功后，再返回頭推廣到日本。

　　第三、國(guó)際化的理念。思維國(guó)際化的一個(gè)重要因素是國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)者要有很強(qiáng)的國(guó)際化理念和使命感。戰(zhàn)略決策的制定不能只考慮自身的情況，而是要把全球看成一個(gè)整體，意識(shí)到自己的每一步策略勢(shì)必是在全球相互作用的影響之下。通用、IBM、三星、塔塔這些跨國(guó)企業(yè)無不是在公司發(fā)展之初就提出明確的歷史使命，特別強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和以人為本。而中國(guó)的一些本土企業(yè)，盡管做得很大，但是在文化理念上還比較滯后，難以在國(guó)際市場(chǎng)上與那些成熟跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

　　●行為國(guó)際化

　　第一、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。國(guó)際化的領(lǐng)軍人物必須堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)清晰而透明，公司必須做到誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。誠(chéng)信意味著公司是在按照國(guó)際準(zhǔn)則做事，不會(huì)有兩套財(cái)務(wù)體系，不會(huì)有雙重行為模式，這樣才能在國(guó)際化市場(chǎng)上與合作伙伴乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行良性的互動(dòng)。

　　第二、承擔(dān)責(zé)任。國(guó)際化的領(lǐng)軍人物不僅重視經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和股東回報(bào)，同樣關(guān)注區(qū)域發(fā)展和環(huán)境保護(hù)，注重平衡與地區(qū)及各方面人員的利益。有些中國(guó)企業(yè)家走出國(guó)門后只注意短期贏利，忽視與當(dāng)?shù)氐慕佑|，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厝藢?duì)企業(yè)產(chǎn)生反感乃至排斥，釀成很惡劣的后果。

　　第三、入鄉(xiāng)隨俗。國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)者行為上做到國(guó)際化，要有快速的適應(yīng)能力。不但講中文，而且講英文，不但吃中餐，而且吃西餐，能夠敏銳地把握當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土民情和風(fēng)俗習(xí)慣，并且充分地予以重視。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫在開拓美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，在美國(guó)進(jìn)行長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)，交了很多美國(guó)朋友，與當(dāng)?shù)厝舜虺梢黄瑥亩棺约簩?duì)美國(guó)的文化獲得了深刻的把握。

　　●管理國(guó)際化

　　第一、發(fā)揮國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)不是專斷地運(yùn)用手中的權(quán)力，國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上就是施展國(guó)際化的影響，激勵(lì)、感染、幫助其他人，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的潛能。一些中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人走出國(guó)門后，依然擺出一副政府官架子，頤指氣使，不能與當(dāng)?shù)厝舜虺梢黄Y(jié)果是四處碰壁。

　　第二、培育國(guó)際化的品牌。管理上國(guó)際化的一個(gè)重要內(nèi)容是培育國(guó)際化的品牌。領(lǐng)軍人物不能急功近利，只追求短期贏利，而是要花大力氣培育國(guó)際范圍的優(yōu)秀品牌。三星在1990年代發(fā)生的一個(gè)重大變化，就是從一家默默無聞的OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型為擁有自己知名品牌的公司。為此，三星領(lǐng)軍人物不惜花費(fèi)巨大資金和精力，短短幾年就使自己的品牌價(jià)值從100多位提升至20位，一舉超過了索尼。

　　第三、做好國(guó)際化戰(zhàn)略定位。企業(yè)不能人云亦云，國(guó)際化的領(lǐng)軍人物更不能騎墻跟風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須要在瞬息萬變的市場(chǎng)中秉持自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中提出自己差異化的核心戰(zhàn)略定位。全球化的領(lǐng)導(dǎo)者首先是一個(gè)高明的戰(zhàn)略家，在心中死死盯住總目標(biāo)，大膽地借鑒和創(chuàng)新，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終把自己的戰(zhàn)略化為現(xiàn)實(shí)。

　　來源：《商務(wù)周刊》雜志