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　　什么是中國IT企業(yè)在全球化時代制勝的利器？如果說十年前的他們還僅僅在靠賣產(chǎn)品賺錢的話，那么現(xiàn)在，他們已經(jīng)創(chuàng)建了帶有中國特色文化的全方位管理模式。

　　“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦。我估計再過十年，現(xiàn)在民營企業(yè)200個中間有一個能保留下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長?！?997年2月，著名經(jīng)濟學家魏杰在文章中這樣寫道。當時質(zhì)疑這一論斷的人很多，今天回首再看，會發(fā)現(xiàn)這一論斷有一定合理性。短短十年間，科海、京海、信通和四通等一大批曾在IT業(yè)叱咤風云的企業(yè)早已銷聲匿跡或是風光不再；但同樣也有聯(lián)想、華為、中興、TCL等企業(yè)成長壯大，開始走向更為廣闊的國際舞臺。

　　我們連續(xù)10期的中國IT產(chǎn)業(yè)變局報道即將收尾，前9期我們探討的是產(chǎn)品領(lǐng)域的問題，今天我們將站在更全局的角度剖析中國IT產(chǎn)業(yè)和企業(yè)變遷背后的深層次管理問題。

　　定位篇(1997年—2000年)

　　對中國本土IT業(yè)來說，PC時代和互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮在此時交替。它們發(fā)現(xiàn)，舊有的靠一種拳頭產(chǎn)品打天下的模式在此時似乎已經(jīng)失效。

　　吾將上下而求索

　　在某種程度上，1997年可以被視為中國企業(yè)在管理意識上的分水嶺。在這一年召開的黨的第十五次全國代表大會撥開了所有制問題上的迷霧。

　　對中國本土IT業(yè)來說，PC時代和互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮在此時交替。在新市場的開拓過程中，它們發(fā)現(xiàn)，舊有的靠一種拳頭產(chǎn)品打天下的模式在此時似乎已經(jīng)失效，舊有的管理體制讓它們在面對國際同行的競爭時舉步維艱。迷惘中的中國IT企業(yè)回頭審視自己內(nèi)在的管理體制，開始了一系列管理理念和制度的反思與探索。

　　改制，改制！

　　眾所周知，最早的中國IT企業(yè)很多是從科研院所和學校走出來的。出于歷史原因，它們中的絕大多數(shù)都戴著紅帽子，名義上公司歸國家或集體所有。在創(chuàng)業(yè)初期，這頂紅帽子幫企業(yè)解決了很多問題，但產(chǎn)權(quán)不清也是它的煩惱，由此也造成了決策隨意化、行為短期化、成本膨脹及浪費嚴重等一系列問題。

　　早在1988年，曾以“自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營、自負盈虧”模式而聞名的四通公司就開始了股份制的探索，但并未成功。到了1997年，產(chǎn)權(quán)改革之風吹遍全國，TCL成為受人關(guān)注的對象。1997年4月，廣東省惠州市人民政府批準TCL集團進行經(jīng)營性國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點，并與當時的TCL集團公司董事長兼總裁的李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議。

　　改制大幕從此正式拉開，并在2002年左右達到高潮，眾多IT企業(yè)紛紛加入其中。重新界定產(chǎn)權(quán)，是一項前無古人的工作，難度之大可想而知。一大批IT企業(yè)因未及時改制喪失了競爭力，但也有一批企業(yè)逐漸走向正規(guī)的公司化管理。

　　渠道向左，技術(shù)向右

　　國際競爭，狼來了，這是當時中國IT企業(yè)的共同感受。盡管當時中國還沒有加入世界貿(mào)易組織，但是國際資本已經(jīng)在中國市場伸出了觸角。2000年，美國最大的分銷商英邁國際在北京正式推出了針對中國市場的完整渠道電子商務(wù)解決方案，并建立起以北京、上海、廣州和成都為中心的物流管理網(wǎng)絡(luò)；戴爾的直銷模式在中國PC市場中鋪開道路……一場分銷領(lǐng)域的攻防戰(zhàn)悄然打響。價格曾經(jīng)是國內(nèi)廠商在PC、電子領(lǐng)域的殺手锏，但是隨著新技術(shù)的涌現(xiàn)和壁壘的逐漸打破，價格反而成為了國際廠商的重要武器。

　　像以前一樣單純賣產(chǎn)品行不通了。打量著出現(xiàn)在面前的國際競爭對手，中國IT企業(yè)們在思考：技術(shù)、渠道，該走哪一邊？1998年，柳傳志在聯(lián)想內(nèi)部的會議上，第一次將技工貿(mào)改成了貿(mào)工技，并仿效惠普，放棄直銷，全面引入代理制，從而引發(fā)了中國PC業(yè)的一場革命。但是，聯(lián)想并不是只有渠道而沒有技術(shù)。和其他很多中關(guān)村企業(yè)一樣，技術(shù)同樣是聯(lián)想賴以起家的重要因素。聯(lián)想的漢卡和方正的排版系統(tǒng)、四通的打印機一樣，為其早期崛起立下了汗馬功勞。企業(yè)要做大，核心技術(shù)到底應該處于什么樣的地位？盡管曾任聯(lián)想總工程師的倪光南對代理制不以為然，但渠道銷售在那段時間所占據(jù)的地位卻無可否認。

　　事實上，不只是聯(lián)想一家在思索。1993年，Acer公司創(chuàng)始人施振榮就畫出了微笑曲線，向員工介紹電腦業(yè)發(fā)生的變革?！耙允袌龈偁幮螒B(tài)來說，曲線左側(cè)是全球性競爭，成敗關(guān)鍵決定于技術(shù)、制造與規(guī)模；右側(cè)是地區(qū)性競爭，勝敗關(guān)鍵則是品牌、營銷渠道與運籌能力”。他認為，原先向下彎曲的電腦業(yè)附加價值曲線，應該進行180度翻轉(zhuǎn)，成為向上彎曲的曲線，即在個人電腦的產(chǎn)業(yè)鏈里，上游的CPU、操作系統(tǒng)和下游的售后服務(wù)等工序具有較高的附加價值，而原先位于附加價值最高點的系統(tǒng)組裝，變成了附加價值最低的部分。兩頭高，中間低，一個優(yōu)美的微笑形狀就這樣被勾勒了出來。

　　渠道為王還是技術(shù)優(yōu)先？這個問題并沒有一個確定的答案。但是無論如何，這都是在探索戰(zhàn)略管理道路上，中國IT企業(yè)得出的珍貴思想火花。平民觀念、講究設(shè)計、重視成本、價格策略等諸多在日后成為市場主流的概念，都是在這時候形成的。

　　兩次多元化洗禮

　　面對不斷增長的消費需求，不斷擴大的市場，日趨激烈的競爭，企業(yè)的業(yè)務(wù)應該按照什么模式設(shè)置？這是中國IT企業(yè)面對的又一難題。在多元化和專業(yè)化的大門面前，中國IT企業(yè)曾數(shù)次進出。

　　進入20世紀90年代，雖然短缺經(jīng)濟時代已經(jīng)結(jié)束，但是不少企業(yè)已經(jīng)在之前的發(fā)展中積累了較多的資本，并具有相當?shù)娜谫Y能力，隨著單一業(yè)務(wù)部門的投資回報率逐漸縮小，中國IT企業(yè)開始了出擊多元化。

　　1992年，海爾結(jié)束了長達7年的專業(yè)化階段，開始從冰箱向其他產(chǎn)品線擴展。1997年，以進入彩電業(yè)為標志，海爾進入黑色家電、信息家電等生產(chǎn)領(lǐng)域。1992年，當時中國電腦行業(yè)的知名企業(yè)巨人集團斥資5億元在更多行業(yè)大力出擊。

　　但是，20世紀90年代末期，在中國經(jīng)濟迅速增長的情況下，一個個市場空白被填補，競爭者的大量涌入也攤薄了企業(yè)利潤，過長的產(chǎn)品線拉細了企業(yè)的生命線，資金的“貧血”將企業(yè)的管理漏洞逼出水面，一個個昔日的明星企業(yè)黯然走下神壇。度過了難關(guān)的IT企業(yè)，開始重新選擇歸核化，將資源集中在核心業(yè)務(wù)上。

　　走過了多元化陷阱的企業(yè)，往往其主營業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，發(fā)展穩(wěn)定。行業(yè)的資本容量和消費結(jié)構(gòu)的限制，使企業(yè)的產(chǎn)品擴容已經(jīng)很難有大的突破。而企業(yè)規(guī)模的擴大，無疑也帶來了更大的管理壓力：管理層次的增加，信息量的加大，戰(zhàn)略決策的變緩……于是，多元化又一次成為中國企業(yè)重要的戰(zhàn)略抉擇。

　　20世紀90年代末，方正集團在主要業(yè)務(wù)——電子出版業(yè)務(wù)市場的占有率達到90%，市場已經(jīng)接近飽和，方正必須要尋找新的經(jīng)濟增長點。時任方正集團董事長的魏新，一位曾經(jīng)師從過經(jīng)濟學家厲以寧教授的年輕人提出了“專業(yè)化基礎(chǔ)上多元化”的戰(zhàn)略思路。2002年8月，方正集團出資2.29億元購買了浙江證券51%的股權(quán)；2003年9月，方正科技出資2.38億元收購珠海多層電路板公司。方正集團通過收購，先后進入了金融、鋼鐵、制藥和電子元器件領(lǐng)域。

　　在短短的時間內(nèi)，這些IT企業(yè)建立起了一套多元化運作的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、制度平臺和決策體系。盡管我們知道，日后它們在多元化之路上并非一帆風順，但是，在這一階段，中國IT企業(yè)走出了和以往不同的道路。

　　由于證券市場的發(fā)展，中國企業(yè)對多元化有了更為成熟的思考，在操作方面也有了更為廣闊的空間。而廣泛采取投資多元化的方式，把母公司的功能定位在投資者的角色，由具體的專業(yè)人員和管理人員來經(jīng)營旗下不同的業(yè)務(wù)部門，在一定范圍內(nèi)解決了多元化和專業(yè)化的矛盾關(guān)系。中國企業(yè)的多元化之路又踏上了新的探索征程。

　　十年后回望這一階段，會發(fā)現(xiàn)這是一個由混亂逐漸走向規(guī)范、由激情逐漸走向理性的年代。一切都在重新洗牌，一切觀念都在重新樹立。

　　2004年TCL集團改制上市

　　資本篇(2001年—2004年)

　　改制之后的企業(yè)，借助外部資本，在自身業(yè)務(wù)擴張和尋找風險機會之間維持平衡，力圖將國內(nèi)市場的內(nèi)線作戰(zhàn)推進到更廣闊范圍上的外線競爭。

　　2001年6月，神州數(shù)碼在香港上市

　　資本源頭活水來

　　如果說上個世紀末的中國IT企業(yè)在管理模式上度過的是懵懂的啟蒙期，還在摸著石頭過河的話，那么，隨著時間步入21世紀，中國企業(yè)的管理就進入了有序的實戰(zhàn)階段。

　　喊了多年的加入世貿(mào)組織不再只是一個愿望、一句口號，而是成為了真真切切擺在面前的事實，中國IT企業(yè)開始直接與國際廠商對話。要按照國際規(guī)則辦事成為企業(yè)的共識，經(jīng)過前幾年的磕磕絆絆，交付了高額學費中國企業(yè)終于學有所成，和自己的國際競爭對手一樣，建立了從資本運營、投資戰(zhàn)略到經(jīng)營模式的全方位管理模式。

　　尋找資本的源頭活水成為了中國IT企業(yè)的異常關(guān)注的話題。不管市場競爭的根本原因究竟是什么，IT企業(yè)找到了解決它的方法。改制之后的企業(yè)，借助外部資本，在自身業(yè)務(wù)擴張和尋找風險機會之間維持平衡，力圖將國內(nèi)市場的內(nèi)線作戰(zhàn)推進到更廣闊范圍上的外線競爭。

　　資本市場競技

　　中國企業(yè)缺錢。無論是業(yè)務(wù)擴張，還是管理創(chuàng)新，資本都是必不可少的，而將企業(yè)的內(nèi)部積累轉(zhuǎn)化為抓住市場機會的高風險性戰(zhàn)略投資的可能性又太小了。這時，來自資本市場的投資無疑是一劑良藥。它不僅可以解決企業(yè)對資金的渴望，投資家的經(jīng)驗、管理知識和能力也能推動企業(yè)的管理創(chuàng)新，且在資本結(jié)構(gòu)上還能同國際接軌，更重要的是在激勵機制上調(diào)動員工的積極性。一箭數(shù)雕，企業(yè)又何樂而不為呢？

　　本世紀初期，軟件業(yè)正一路發(fā)展得風風火火。國家提出要大力發(fā)展高科技，特別是支持和發(fā)展軟件業(yè)。在并購、融資和吸引國際人才方面，能在資本市場立足無疑是其前提。因此，軟件企業(yè)紛紛摩拳擦掌，資產(chǎn)評估、重組和上市成為當時的關(guān)鍵詞。

　　2001年5月18日，用友軟件登陸上海證券交易所，融資達到8億元，創(chuàng)造出中國股市上市首日股價即過百元的神話。

　　2001年5月21日，最早在國內(nèi)上市的沈陽東大阿爾派正式更名為沈陽東軟軟件股份公司，在戰(zhàn)略調(diào)整中開始了自己新的旅程。軟件企業(yè)中的佼佼者們幾乎同時選擇了上市，這當然不是巧合。在其背后，還有深層次的管理理念的支撐，那就是IT企業(yè)對明晰產(chǎn)權(quán)制度的追求。

　　新經(jīng)濟挑戰(zhàn)風投圍城

　　眾所周知，新經(jīng)濟的發(fā)展有賴于風險投資。新經(jīng)濟領(lǐng)域的技術(shù)和商業(yè)模式變化在加快，如果沒有具有戰(zhàn)略眼光的風險投資的支持，它就無法在生命周期內(nèi)商用。而說到新經(jīng)濟的代表，毫無疑問應該算上互聯(lián)網(wǎng)一份。但是，2000年的全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫的破滅令中國新經(jīng)濟經(jīng)受了一次嚴峻的考驗。

　　2000年3月，UT斯達康和亞信同時在納斯達克掛牌交易。隨后，新浪、搜狐、網(wǎng)易先后登陸美國股市，引領(lǐng)了中國概念股海外上市的熱潮。但是，不久之后，納斯達克指數(shù)暴跌，互聯(lián)網(wǎng)投資的熱潮迅速消退，曾經(jīng)風光無限的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛傳出破產(chǎn)、裁員的消息。

　　而事實上，盡管產(chǎn)業(yè)熱度一度消退，但是營收模式好、經(jīng)營穩(wěn)健的公司依然在吸引投資。所有新經(jīng)濟模式下的企業(yè)都在反思，而癥結(jié)就在管理模式：無論成長速度有多塊，它們也終究只是一個企業(yè)，在管理制度上和傳統(tǒng)企業(yè)沒有什么區(qū)別。在強調(diào)發(fā)展的過程中，它們忽略了內(nèi)部職責分工、激勵機制等管理內(nèi)容的制定，因此，在產(chǎn)業(yè)熱度消退的時候，它無法保留住自己的資源和人才，自然兵敗如山倒。傳統(tǒng)資源和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的融合成為企業(yè)發(fā)展的方向，提高企業(yè)的管理團隊素質(zhì)被這場投資風波推上了日程表。2004年，帶著新的盈利和管理運營模式，盛大、第九城市、騰訊等也登上了納斯達克的舞臺。

　　中國企業(yè)走出去

　　海爾集團總裁張瑞敏說，對于有遠見的企業(yè)來說，國際化不是一個要或者不要的問題，而是一個如何在十倍速世界里競爭、生存和盈利的命題。2002年，惠普收購康柏的世紀大收購震驚了業(yè)界。中國市場也已經(jīng)卷入國際資本兼并的浪潮。對中國IT企業(yè)來說，既然御敵于國門之外已經(jīng)是不切實際的幻想，那么，不如大步跨出去。

　　實際上，國際化這個說法嚴格來說并不能稱為一個戰(zhàn)略。它并沒有為企業(yè)指出具體的盈利模式和方法，而是公司在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、資源開發(fā)等一系列戰(zhàn)略管理方法的組合。中國資本不再等待國外的投資，而是勇敢地在海外市場上尋覓自己投資的目標。

　　收購與兼并大約是最為人所熟知的國際化擴張模式——在適應海外市場行業(yè)結(jié)構(gòu)、從高起點上邁過市場壁壘上，沒有比這更好的方法了。

　　無論是TCL和阿爾卡特合作并合并湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，還是聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，都發(fā)生在這一時期。尤其是后者，將聯(lián)想的全球競爭戰(zhàn)略推向一個高潮。整合IBM在PC方面的研發(fā)能力，聯(lián)想躍升成為集研發(fā)、生產(chǎn)、渠道、服務(wù)等資源于一身的PC巨頭。

　　2004年4月TCL與阿爾卡特攜手建立合資公司

　　柳傳志認為，聯(lián)想并購IBM走出了國際化的第一步

　　深耕篇(2005年—2007年)

　　隨著消費者觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)不得不越來越注重服務(wù)；隨著員工隊伍差異性越來越大，IT企業(yè)不得不調(diào)整自己的人員管理，并使企業(yè)文化適應全球化的挑戰(zhàn)。

　　東軟信息學院為東軟源源不斷地提供人才

　　雖然全球化時代已到來，中國IT企業(yè)的國際化之路卻并非一帆風順。中國的IT企業(yè)，再次開始審視自身。隨著新技術(shù)的不斷產(chǎn)生和進步，中國IT企業(yè)核心技術(shù)顯得不足，企業(yè)也在不斷調(diào)整自身，管理也越來越向精細化、標準化邁進。

　　從中國制造到中國創(chuàng)造

　　IT技術(shù)的發(fā)展和全球化時代的到來，徹底改變了制造業(yè)和終端服務(wù)業(yè)的關(guān)系，IT行業(yè)正在全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型。這種變化促進了外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提高了對IT企業(yè)跨國管理的要求，特別是在供應鏈管理方面，推動著中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。

　　近幾年，歐盟發(fā)布的一系列綠色指令先后生效(包括2005年生效的WEEE指令、2006年生效的ROHS指令、2007年生效的EUP指令)，涵蓋了電子產(chǎn)品從設(shè)計、制造到使用、維護、回收和后期處理的一整條產(chǎn)業(yè)鏈，不但提高了企業(yè)的出口成本，也促使企業(yè)不得不在研發(fā)、制造、供應鏈等一系列流程上進入精細化管理時代。

　　隨著國外IT巨頭在中國IT市場的不斷深入，本土IT企業(yè)的研發(fā)、制造成本優(yōu)勢正在不斷喪失。新產(chǎn)品、新技術(shù)的快速更新也對企業(yè)的研發(fā)體制和能力提出更高的要求。手機市場便是一個極好的例子。國外手機學了TCL、波導等渠道下沉的方式之后，短時間內(nèi)就占領(lǐng)了國產(chǎn)品牌原有的陣地。

　　雖然2005年之后，一系列國產(chǎn)標準和技術(shù)都得到長足的發(fā)展，比如TD—SCDMA終于修成正果，EVD技術(shù)升級換代等等，但從中國制造到中國創(chuàng)造，將是一個漫長的過程，在研發(fā)流程和研發(fā)管理方面，IT企業(yè)也將遇到前所未有的挑戰(zhàn)。

　　人力資源管理新課題

　　“21世紀什么最寶貴？人才！”這段電影臺詞之所以被人津津樂道，就在于它說到每一個企業(yè)的心坎上。在知識經(jīng)濟環(huán)境下，具有特殊能力和經(jīng)驗的人是企業(yè)制勝的關(guān)鍵因素。全球化為企業(yè)帶來的一個新挑戰(zhàn)，就是員工自身需求也在發(fā)生變化，其工作目的從賺錢變成職業(yè)生涯的設(shè)計。這時，企業(yè)能吸引員工的就不只是工資了，選才、育才、用才、留才中的每一個環(huán)節(jié)，都是影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。

　　東軟集團在辦學上就頗有心得。2007年9月26日，“沈陽東軟軟件人才實訓基地”奠基，這是目前我國規(guī)模最大的集大學生實訓和軟件人才培訓為一體的人才培養(yǎng)基地。東軟已經(jīng)與全國40多家高校建立了長期深入的策略聯(lián)盟，并分別在大連、成都和南海建立了東軟信息學院，培養(yǎng)實用型軟件人才。社會資本辦教育，為東軟本身供應了源源不斷的人才。擁有大量人才儲備的東軟，正致力于成為業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。

　　企業(yè)興建大學，會比大學里的教育者更了解社會需要什么樣的人才，也比單純的企業(yè)更懂得如何培養(yǎng)自己需要的人才。但培養(yǎng)人才后如何用好人才、留住人才，用什么樣的人力資源管理體系和激勵將其落在實處，將成為企業(yè)長期探索的問題。

　　企業(yè)文化面臨調(diào)整

　　這段時期內(nèi)，企業(yè)最大的變化也許是企業(yè)文化的重建。企業(yè)文化并非只是一句口號，而是企業(yè)核心價值觀念的體現(xiàn)。一方面，中國自身環(huán)境在發(fā)生變化；另一方面，企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合工程龐大，要讓不同國籍和文化背景的員工接受不同的思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識，IT企業(yè)的文化建設(shè)也必須不斷改進。

　　作為較早注意到企業(yè)文化重要性的企業(yè)之一，華為的基本法廣為傳播。而隨著市場競爭的加劇和走出國門愿望的強化，將華為數(shù)量巨大的員工團隊凝聚在一起的，就是華為強調(diào)的團隊精神——幾年之前流行一時的狼性文化。

　　海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置企業(yè)文化中心這一專門機構(gòu)的企業(yè)。海爾集團的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業(yè)上檔次的階段。其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。

　　回首十年來的發(fā)展，IT企業(yè)管理的每一步都在隨大環(huán)境發(fā)生變化。從國內(nèi)市場競爭時重視銷售、渠道，到企業(yè)發(fā)展壯大后重視制度和企業(yè)文化，再到全球化競爭時代的跨國管理和文化整合挑戰(zhàn)，一路走來，坎坷不斷。但也正是經(jīng)歷這種坎坷，世界級的IT企業(yè)才能在中國出現(xiàn)?，F(xiàn)在的情況只是一個開始，未來如何，我們還將拭目以待。

　　IT企業(yè)管理“非IT化”

　　楊潔

　　在管理上，中國的IT企業(yè)，你們已經(jīng)走了多遠？

　　有人會回答，它們已經(jīng)做得夠好了。十年流轉(zhuǎn)，中國IT企業(yè)讓自己的經(jīng)營從混沌走向清晰。但是，當我們跳出IT業(yè)這個圈子，從更高的立足點望去，卻發(fā)現(xiàn)佼佼者比比皆是。

　　向管理要效益已是老生常談，但真正將之奉為金科玉律的，則是服務(wù)型企業(yè)。由于沒有自己的產(chǎn)品線，管理就成為它們得以生存的必要條件。說起流程管理，酒店服務(wù)業(yè)有口皆碑；談到物流和成本控制，很多人會想到沃爾瑪?shù)冗B鎖零售企業(yè)；說到關(guān)鍵人才管理，金融服務(wù)業(yè)頗為出色。而反觀IT企業(yè)，我們卻看到，不少企業(yè)是在財報出現(xiàn)虧損時才發(fā)現(xiàn)內(nèi)部消耗的巨大，而人才流動的無序性等問題更是讓IT業(yè)成為人事動蕩較大的行業(yè)之一。

　　也許還有人會說，IT業(yè)是以技術(shù)創(chuàng)新為主的行業(yè)，無須像以上那些企業(yè)一樣對管理要求嚴格，但是，在現(xiàn)在這樣一個產(chǎn)業(yè)不斷融合的大環(huán)境下，我們已經(jīng)無法以此為IT企業(yè)開脫。航天、汽車等制造業(yè)同樣需要高新技術(shù)，但是其流程控制照樣出色。在管理方式上，索尼的國際化策略和豐田的即時化生產(chǎn)是平等的，并不因二者所處的行業(yè)不同而需要區(qū)別對待。五年后，甚至十年后，中國IT企業(yè)也應該像非IT企業(yè)一樣，把向管理要效益作為自己的發(fā)展重點。而沃爾瑪、豐田所堅持的，就是向標準化、精益化邁進。

　　所謂標準化和精益化是指不論是生產(chǎn)線還是職能部門，員工工作是程序化和標準化的，有科學的指標進行衡量，每一筆微小的支出、每一個產(chǎn)品生產(chǎn)需要的零件數(shù)量和每一道工序完成的時間，都有精準的預計，以此保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和企業(yè)運作的秩序。

　　當然，標準化、精益化并不是要求企業(yè)所有的部門都必須這樣，尤其是研發(fā)，如果連它都做到標準統(tǒng)一，那么企業(yè)創(chuàng)新也無從談起。管理模式的規(guī)劃限制的不是思想，而是行動的流程。這不是把規(guī)定寫在紙上讓員工照著做，而是把模式印在每位員工的心里讓他們想著做。這既是企業(yè)粗放型管理向上提升的過程，也是現(xiàn)代管理由制度向人性邁進的過程。（楊潔王勇）

　　來源：中國計算機報