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　　最容易高估企業(yè)信息化的能力的有兩種人：一種是IT技術背景的CIO，另一種是總裁型的CIO。前者往往是因為低估了管理的難度，總是希望自己的專業(yè)在業(yè)務應用中越神通廣大越好；后者則恰恰相反——過分寄希望于通過一種工程技術手段去降低管理的難度。

　　不久前，筆者與一位IT媒體圈的朋友談論技術刊物的發(fā)展方向，雙方有所爭執(zhí)，辯論到最后，這位朋友負氣道：“我做技術研發(fā)有將近十年的經驗，難道在技術刊物上的認識還沒有你深刻？”之后拂袖而去！筆者自思，辯論無非是要找到正確的結果，至于執(zhí)業(yè)時間長短，實在不能算作認識深刻的證據(jù)，就好像天天做飯的不一定是好廚子，天天寫字的也不一定就能當作家，否則豈非滿街鮑叔牙，遍地曹雪芹？

　　由此，讓筆者想到另外一個問題，那就是CIO們對企業(yè)信息化的認識。筆者見過、耳聞過一些CIO，閱讀過很多CIO的思想和事跡，有的CIO是技術工程師型的，有的是財務總監(jiān)型的，有的是車間主任或分廠廠長型的，有的是設計室主任型的，還有一些是總裁型的……沒有人是天生的CIO，因此很多CIO都會將其過往經歷的烙印打在對企業(yè)信息化的認識上。

　　在各種類型的CIO中，最容易高估企業(yè)信息化的能力的有兩種人：一種是IT技術背景的CIO，另一種是總裁型的CIO。前者往往是因為低估了管理的難度，這種情況是專業(yè)人士通病——總是希望自己的專業(yè)在業(yè)務應用中越神通廣大越好；后者則恰恰相反——過分寄希望于通過一種工程技術手段去降低管理的難度。雖然產生認識偏頗的原因不同，但是這兩種人卻有一個非常顯著的共同點，那就是容易把IT和企業(yè)管理分開來看。

　　筆者采訪過一家上馬了SCM（供應鏈管理系統(tǒng)）的企業(yè)，對于這套系統(tǒng)的應用效果，全公司沒有一個人說好，最突出的問題是不能很好地管理供應商的供貨時間，有時候停車場停滿了供貨商的車無法入庫，有時候生產線在停工等配件。究其原因，這家企業(yè)居然在同一種配件上使用了11家供貨商，而且還要在供貨商之間搞平衡！該企業(yè)CIO說這種情況的出現(xiàn)主要是管理的問題，但是卻無法解釋在SCM實施階段為什么沒能基于項目需求調整供貨商結構。所以如果讓筆者去判斷是IT的問題還是管理的問題？筆者會說：都是！對于今天的企業(yè)IT，是不可以把IT與管理割裂來看的。

　　今天做企業(yè)信息化的人都知道，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)下應該使用統(tǒng)一的產品配件編碼，但是就是會出現(xiàn)不同分廠不同BOM的現(xiàn)象，為什么？僅僅說技術端出問題或者僅僅說管理端出問題，公平嗎？

　　今天企業(yè)IT的很多問題，實際上都是管理問題。不把IT放到企業(yè)管理的整體中去看，一定會出現(xiàn)從對IT實施寄予厚望到對IT結果有所失望、甚至大失所望的現(xiàn)象，以結果論輸贏，自然而然就得出“高估了信息化的能力”這一判斷。可是，是我們高估了IT的能力還是我們沒有發(fā)揮好這一能力？在今天的企業(yè)中，IT與企業(yè)文化、企業(yè)知識、企業(yè)管理理念日益融合，很多時候我們可以認為，IT不僅是支持先進管理思想的手段，它本身更代表了一種先進的企業(yè)管理模式，而僅僅將IT當成一種工程技術手段的看法，已經遠遠落后了！

　　所以，CIO自己應該正確認識自身的角色定位——不僅是一個高級工程技術人員，更是一個推行先進管理理念的管理人員！從自身做起，正確理解企業(yè)IT。有些CIO們可能會覺得委屈：“我不想割裂IT與管理，是企業(yè)管理環(huán)境迫使我割裂?！?/P>

　　對此，筆者不免要講一個大道理出來，那就是所謂敬業(yè)：CIO的重要職責之一，就是促使企業(yè)一把手、高管層、業(yè)務執(zhí)行層用業(yè)務管理的思路去看待IT，而不是把IT看成一個科技巫師，先無限崇拜，然后無限鄙視。而正是由于這種從崇拜到鄙視的變化，才導致了“高估了信息化能力”這一論調的產生！

　　作者：《e制造》執(zhí)行主編 石巖