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    徐工集團(tuán)是我國工程機(jī)械行業(yè)的“老大”，但在上世紀(jì)90年代，體制僵化、業(yè)務(wù)龐雜、管理混亂等問題一度使徐工集團(tuán)陷入困境。董事長王民深刻地認(rèn)識到，徐工要想繼續(xù)發(fā)展，必須理順關(guān)系，輕裝上陣。從2000年以來，通過主輔分離，他們對下屬中小企業(yè)和經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行了一系列產(chǎn)權(quán)制度改革，完成了56家中小企業(yè)的改革改制，涉及資產(chǎn)近20億元、近9000人，注銷了100多家小公司。工程機(jī)械和專用車輛這一核心業(yè)務(wù)得到明顯強(qiáng)化和提升。  
　　一系列的體制創(chuàng)新和重組并購，使徐工集團(tuán)形成了多種所有制共存的格局，既有重型機(jī)械這樣的國有企業(yè)，也有徐工科技這樣的上市公司，還有和世界工程機(jī)械行業(yè)知名的卡特彼勒、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)。目前，徐工汽車起重機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)等九大主機(jī)國內(nèi)市場占有率第一；工程機(jī)械油缸、驅(qū)動橋、回轉(zhuǎn)支承三大零部件產(chǎn)品市場占有率也位居首位。徐工的整體規(guī)模居中國工程機(jī)械行業(yè)之首，占整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的1/10以上。  
　　和徐工一樣，浙江杭叉集團(tuán)靠體制機(jī)制創(chuàng)新起死回生。  
　　“1996年我調(diào)任當(dāng)時(shí)的杭叉廠長，有人預(yù)言兩三年后杭叉將從業(yè)內(nèi)消失。那時(shí)杭叉2000多員工，全年產(chǎn)銷不足2000臺，已到了破產(chǎn)的邊緣。如果不是及時(shí)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部改制，就不會有現(xiàn)在的國內(nèi)叉車行業(yè)第二的杭叉集團(tuán)?！焙疾婕瘓F(tuán)股份有限公司董事長、總經(jīng)理戴東輝介紹說。  
　　“所謂內(nèi)部改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè)，整體改制為職工持股會控股、經(jīng)營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機(jī)械股份有限公司?！贝鳀|輝介紹，通過這種改制，建立了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，持股職工真正成了企業(yè)的主人。調(diào)試分廠工人沈連華對記者說：“改制后我買了1萬股，雖然不多，但覺得企業(yè)也有自己的一部分，工作既是為了企業(yè)，也是為了自己，工作比原來積極多了。”  
　　戴東輝說，讓員工真正成為企業(yè)的主人，這僅僅是杭叉體制改革的第一步。2003年，杭叉又進(jìn)行了第二次改制，在高中層經(jīng)營技術(shù)骨干中視責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行增資擴(kuò)股，進(jìn)一步調(diào)動起中高層經(jīng)營技術(shù)骨干的積極性?？傃b一分廠廠長張忠澤介紹，第一次改制的時(shí)候，他購買了10萬股股份，第二次改制時(shí)，又購買了10萬股，隨著股份的增加，感覺到自己和公司之間利益共同體的關(guān)系越來越緊密，把所有的精力都放在了工作上，他領(lǐng)導(dǎo)的分廠在人員沒有增加的情況下，一個(gè)月的產(chǎn)量就超過了以前一年的產(chǎn)量。  
　　體制機(jī)制改革的不斷創(chuàng)新，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，解放了生產(chǎn)力，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。改制以來，杭叉銷量增加16.8倍，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口創(chuàng)匯增加33.8倍，利潤增加125.2倍，企業(yè)資產(chǎn)增加4.02倍。同時(shí)，改制保證了國有資產(chǎn)的保值增值，增加了國家的稅收，國有資產(chǎn)在每年分紅20％至40％的同時(shí)增長了4倍，利稅總額增加了33倍。此外，改制還提高了員工的收入和待遇，員工平均收入增加近4倍。