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    2009年6月國家，發(fā)改委正式出臺并實施節(jié)能空調(diào)補(bǔ)貼政策，這讓高能耗空調(diào)退出市場成為定局，同時也讓節(jié)能環(huán)保的變頻空調(diào)成為消費者的首選。就在國內(nèi)其他的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)在到處尋找合作伙伴，去解決變頻空調(diào)的核心技術(shù)問題，爭取早日推出符合國家標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)能空調(diào)的同時，海信卻不慌不忙。因為早在十二年前，海信就推出了自己的變頻空調(diào)并成為國內(nèi)變頻空調(diào)的首選品牌，并因此博得了“變頻專家”的美譽。

PLM為海信插上“隱形的翅膀”

   海信的前身是成立于1969年的青島無線電二廠，以生產(chǎn)電視機(jī)為主。到了80年代，在改革開放大潮涌來時，眾多電視制造商準(zhǔn)備不足，身陷困境。長江以北23家的電視制造商就只剩下海信一家。窮則思變，1996年，海信決定以空調(diào)為切入點，進(jìn)軍白色家電領(lǐng)域。

   經(jīng)過市場調(diào)研，海信發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)家用空調(diào)器產(chǎn)品已經(jīng)日趨成熟，并且有同質(zhì)化趨勢。而變頻空調(diào)市場普及程度低，技術(shù)門檻高，有利于發(fā)揮海信技術(shù)力量和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。1996年，當(dāng)時名不見經(jīng)傳開始著手研發(fā)變頻空調(diào)，并于1997年推出了自主品牌的變頻空調(diào)產(chǎn)品。從此以后，海信這個品牌就和變頻畫上了等號，一提到海信，消費者首先會想到的就是海信的變頻技術(shù)！

   “技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營”的海信連續(xù)創(chuàng)造了中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的五個第一：中國第一臺變頻空調(diào)、中國第一臺自主研發(fā)的直流變頻空調(diào)、中國第一臺180度正弦波全直流變頻空調(diào)、中國第一臺能效比7.50的全直流變頻空調(diào)、中國第一臺360度全直流變頻空調(diào)……

   2005年，海信并購了漩渦中的科龍電器，上演了國內(nèi)家電行業(yè)并購第一案，成為國內(nèi)唯一一家持有海信（Hisense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個中國馳名商標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)。2008年，海信實現(xiàn)銷售收入489億元，在中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中名列第四，成為百強(qiáng)中近些年來最為穩(wěn)定的企業(yè)。

   “變頻空調(diào)研發(fā)的初始階段，我們的困難在于技術(shù)積累匱乏。在產(chǎn)品、技術(shù)發(fā)展到一定階段后，產(chǎn)品設(shè)計文件系統(tǒng)、項目管理方法等成為制約研發(fā)資源有效利用的瓶頸”，在談到研發(fā)過程中所遇到的困難時，海信空調(diào)的一位核心研發(fā)人員如是說：“通過構(gòu)建、實施信息化管理系統(tǒng)，海信實現(xiàn)了相關(guān)的管理思想?！?

   如果說創(chuàng)新和研發(fā)為海信插上了騰飛的翅膀，那么PLM則為海信的創(chuàng)新和研發(fā)插上了“隱形的翅膀”。

PLM推動海信實現(xiàn)信息大整合

   海信經(jīng)過40年的發(fā)展，已經(jīng)成為一家擁有眾多子公司的特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司。子公司制的一大特點就是獨立經(jīng)營、獨立核算。2003年之前，海信的各個子公司都設(shè)置有一套完整的業(yè)務(wù)部門，各個子公司自己研發(fā)、自己采購、自己銷售，相互之間也不共享任何的技術(shù)信息，已然成為一個個“諸侯國”，這嚴(yán)重阻礙了海信向集團(tuán)化大企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

   為了實現(xiàn)集團(tuán)化管控，海信決心從IT建設(shè)入手，首先整合下屬子公司的IT資源和信息資源。2004年海信提出了IT整合策略，把下屬的多家子公司的IT職能全部整合進(jìn)海信集團(tuán)信息技術(shù)中心，由海信集團(tuán)信息技術(shù)中心負(fù)責(zé)全集團(tuán)及各子公司的IT規(guī)劃、建設(shè)和管理。有效避免了各子公司的IT重復(fù)投資和各個信息系統(tǒng)間的信息孤島。為海信的大IT建設(shè)的整體規(guī)劃打下了基礎(chǔ)。

   IT人員整合了，信息資源的整合也納入了議事日程。白色家電價格競爭激烈，如果能夠更有效的控制成本，自然就能在市場上取得更大的優(yōu)勢。

   海信是子公司制，各個子公司分頭研發(fā)，相互之間的產(chǎn)品信息并不共享。但是實際上冰箱、空調(diào)、電視等電器很多的零部件和電子元器件都可以通用。各自為政讓海信下屬的子公司的研發(fā)信息、資源無法有效共享，更無法發(fā)揮出集團(tuán)大批量采購的價格優(yōu)勢。過多的零部件、電子元器件的品種，還對售后服務(wù)產(chǎn)生了很大的影響，海信的售后服務(wù)人員必須攜帶更多的維修工具，同時必須儲備更多的備件，這無疑也加大了售后維修服務(wù)的成本。除此之外，各個子公司的研發(fā)流程不盡相同，隨意性較大。流程的不規(guī)范在影響研發(fā)周期之外，還影響了產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品數(shù)據(jù)的不規(guī)范同時也為前期上馬的ERP項目帶來了困擾，大量的與產(chǎn)品相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依靠手工輸入，準(zhǔn)確性不高。為了解決上述問題，海信決心實施PLM項目。

   2005年，PLM項目開始招標(biāo)選型，海信選擇了美國UGS公司的Teamcenter企業(yè)級產(chǎn)品。

   “在對項目進(jìn)行了長期和充分的評估之后，我們選擇了SIEMENS PLM Software的PLM軟件——Teamcenter，并由SIEMENS PLM Software的戰(zhàn)略合作伙伴惠普企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán) (HP Technology Solutions Group)提供咨詢及實施服務(wù)，旨在把集成化的知識庫提供到工程師的桌面，通過可重復(fù)的受控流程保證可預(yù)測的產(chǎn)出，并在產(chǎn)品推出后繼續(xù)驗證用戶需求來推動新產(chǎn)品的研發(fā)。”在談到選擇PLM供應(yīng)商時，海信的項目負(fù)責(zé)人如是說。

   2006年年初，Teamcenter首先在海信空調(diào)公司啟動實施。

   海信在研發(fā)變頻空調(diào)之前，主要是生產(chǎn)CRT電視機(jī)。沒有絲毫研發(fā)經(jīng)驗的海信在引進(jìn)國外變頻技術(shù)的同時，不斷探索，最終完全消化吸收了變頻技術(shù)并推出了自主研發(fā)的直流變頻空調(diào)。在變頻空調(diào)的研發(fā)過程中，海信的研發(fā)部門積累了大量的技術(shù)資料，這些技術(shù)資料成為海信寶貴的財富。但是過去這些“財富”都散落在各個設(shè)計人員的計算機(jī)上，并沒有很好的管理起來。海信空調(diào)采用項目制的方式來進(jìn)行研發(fā)管理，隨著項目的增多，項目組之間的資料、研發(fā)成果的共享成為海信空調(diào)需要解決的當(dāng)務(wù)之急。

   恰在此時，海信完成了對科龍的收購，這樣，海信就擁有了青島和順德兩個研發(fā)中心，如何解決兩個研發(fā)中心之間研發(fā)數(shù)據(jù)的異地協(xié)同的問題，也成為項目組需要考慮的一個重要問題。

   因此海信集團(tuán)決定，以PLM為契機(jī)，整合海信的所有研發(fā)資源，規(guī)范研發(fā)體系，實現(xiàn)全集團(tuán)的研發(fā)信息、資源、成功的共享，縮短研發(fā)周期，降低成本。

   海信的PLM立足于整個集團(tuán)，因此在進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃的時候，充分考慮到了研發(fā)信息共享的問題。例如，海信在規(guī)劃零部件編碼時，拋棄了傳統(tǒng)的“類別碼+流水碼”的方式，而全部采用流水碼，這樣一來，無論是空調(diào)產(chǎn)品還是冰箱、電視、手機(jī)產(chǎn)品，都無需考慮復(fù)雜的編碼需求，各個子公司按照流水順序錄入，就可以方便的實現(xiàn)全集團(tuán)的信息共享。

   利用Teamcenter提供的強(qiáng)大的查詢功能，相關(guān)人員可以在系統(tǒng)中利用屬性等信息快速的進(jìn)行零部件的查詢。

   為了規(guī)范設(shè)計行為，海信的實施人員結(jié)合海信已有的研發(fā)流程，最大程度地在Teamcenter上進(jìn)進(jìn)行“量體裁衣”，優(yōu)化和制訂系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程。然后從海信空調(diào)開始，用Teamcenter平臺上試運行幾個項目，在試運行期間對Teamcenter中的研發(fā)流程不斷進(jìn)行調(diào)整，使之能夠最大限度的滿足研發(fā)部門的需要。

   被海信收購的科龍，之前已經(jīng)實施了Teamcenter系統(tǒng)，但是由于研發(fā)體系和相關(guān)的技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)與海信有著很大差異，考慮到集團(tuán)管控的需要，科龍也重新實施了Teamcenter系統(tǒng)。將自己的編碼體系，研發(fā)流程和相關(guān)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)向海信看齊。采用相同的設(shè)計語言，也為青島研發(fā)中心和順德研發(fā)中心進(jìn)行異地協(xié)同提供了有利條件。

   為了解決青島和順德兩地的異地之間的研發(fā)數(shù)據(jù)協(xié)同問題，海信采用了兩臺PLM數(shù)據(jù)庫閑時同步的方法來解決。具體來說，就是分別在青島研發(fā)中心和順德研發(fā)中心部署Teamcenter的文件服務(wù)器。白天，兩邊的研發(fā)人員分別在自己的Teamcenter平臺上進(jìn)行工作，并將工作成果保存在各自的服務(wù)器當(dāng)中。臨晨，青島和順德的Teamcenter服務(wù)器數(shù)據(jù)會通過海信的“三網(wǎng)合一”網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行自動同步和備份。這樣一來，青島和順德的研發(fā)人員第二天早上就可以看到對方前一天的工作成果。

   “如果用一句話來評價Teamcenter系統(tǒng)，那就是嚴(yán)謹(jǐn)、實用！”海信空調(diào)的骨干研發(fā)人員這樣評價Teamcenter系統(tǒng)。

   通過PLM系統(tǒng)，海信整合了所有子公司的技術(shù)研發(fā)資源，實現(xiàn)了青島研發(fā)中心和順德研發(fā)中心的異地協(xié)同。為海信集團(tuán)化戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了有力保障。

降本提效，PLM助海信空調(diào)產(chǎn)品站穩(wěn)市場第一

   白色家電市場的競爭，尤其是空調(diào)市場的競爭，可以用慘烈來形容，只有質(zhì)優(yōu)價廉、服務(wù)最佳的企業(yè)才能不被市場淘汰。為了滿足市場和消費者的需求，海信在進(jìn)行每一種新產(chǎn)品的研發(fā)時，都會進(jìn)行設(shè)計方案平臺的設(shè)計，設(shè)計方案是產(chǎn)品設(shè)計的基礎(chǔ)，它決定產(chǎn)品基本屬性——性能、功能、質(zhì)量、成本價格的底層基礎(chǔ)。設(shè)計方案平臺本身的建立、維護(hù)，其成本就是重要評價指標(biāo)之一，針對具體產(chǎn)品需求，有專門的設(shè)計輸入進(jìn)行成本分析。海信空調(diào)研發(fā)中心設(shè)計平臺的搭建和成本分析審核過程都建立在Teamcenter平臺之上。

   初步設(shè)計方案完成后進(jìn)行專門的成本評審，評審結(jié)束后，才能展開詳細(xì)設(shè)計，然后在交給工廠進(jìn)行生產(chǎn)。

   海信的生產(chǎn)基地分布在各個城市，在實施PLM系統(tǒng)之前，海信的研發(fā)中心如果要發(fā)放一張圖紙，必須要從研發(fā)中心打印后用各種交通工具運送到各生產(chǎn)基地，效率低下，費用非常高，同時還面臨多個圖紙版本同時存在的管理問題。

   即便就在青島本地，文件的審批也非常麻煩。上系統(tǒng)前需要文件提交者打印出文件，到各部門去審批，跑路多，效率低，如果審批涉及生產(chǎn)部門，那還需要從研發(fā)部門跑到生產(chǎn)基地去，非常不便。

   PLM實施之后，圖紙在流程中實現(xiàn)了無紙化審批，審批通過后，自動通知相關(guān)部門，各部門自行上系統(tǒng)內(nèi)查詢，不在存在圖紙發(fā)放的問題，也不存在多版本在各部門并存的問題，實現(xiàn)了文件的無紙化審批和發(fā)放，審批和發(fā)放效率大大提高。

   研發(fā)人員在研發(fā)過程中，需要經(jīng)常查詢技術(shù)信息。在PLM系統(tǒng)實施之前，查詢技術(shù)信息需要到檔案管理室去查詢，效率低，還會遇到想查的文件被別人提前取走的情況，需要等待別人用完歸還后才能查閱?，F(xiàn)在只需要點擊鼠標(biāo)、敲擊鍵盤，幾秒后就可以得到自己想要的信息。

   原來在研發(fā)設(shè)計審批完成之前，下游部門不可能看到設(shè)計情況，無法提前做準(zhǔn)備工作，現(xiàn)在工藝等下游部門可隨時看到研發(fā)部門未發(fā)布前的方案設(shè)計情況，可提前根據(jù)設(shè)計情況做相應(yīng)的準(zhǔn)備，部門間工作并行度大大提高，產(chǎn)品研發(fā)周期得以縮短。

  “首先，Teamcenter更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匾?guī)范了設(shè)計行為、設(shè)計語言，更充分地提高了研發(fā)效率和管理效率。其次，Teamcenter為研發(fā)的輸出——工廠和ERP系統(tǒng)——提供了規(guī)范的輸入信息。因此，我認(rèn)為Teamcenter最大的好處是：設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、成本的最優(yōu)化及設(shè)計流程的規(guī)范化以及設(shè)計周期的縮短；”——海信骨干研發(fā)人員。

   PLM給海信空調(diào)帶來的提升，可以用一組更為直觀的數(shù)字來說明：來自國家統(tǒng)計局下屬的家電調(diào)研公司中怡康的數(shù)據(jù)顯示，2008空調(diào)冷凍年度（每年的9月1日至次年的8月31日為一個空調(diào)冷凍年度），海信變頻空調(diào)的市場占有率為27%，在絕大部分時間里，海信變頻空調(diào)的市場份額均為第一名。

   有了空調(diào)公司的成功經(jīng)驗，海信的顧問團(tuán)隊在短時間內(nèi)就將Teamcenter在海信的其他子公司實施成功，截止到2008年年底，除空調(diào)公司外Teamcenter已經(jīng)在海信集團(tuán)有限公司、海、海信科龍電器股份有限公司、海信電器股份有限公司（電視）、海信模具有限公司、海信通信有限公司（手機(jī)）、海信工業(yè)設(shè)計中心等部門全面應(yīng)用。

   有了PLM，海信各個產(chǎn)品的基礎(chǔ)研發(fā)數(shù)據(jù)的規(guī)范性有了保障，ERP的實施也步入了快車道，成功實施了PP、MM、SD、FI、CO、HR六個模塊的實施。2008年，海信還啟動了MES項目，目前正在緊張的實施過程中。