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   近日，江蘇省委組織部決定用兩年時(shí)間在全省培養(yǎng)1000名民營(yíng)企業(yè)家接班人，引領(lǐng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)新一輪發(fā)展。這些培養(yǎng)對(duì)象大部分將從“富二代”中選取。據(jù)江蘇省委組織部一位負(fù)責(zé)人透露，近年來(lái)江蘇省內(nèi)企業(yè)家群體青黃不接，現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。江蘇因此推出“民營(yíng)企業(yè)家后備人才培養(yǎng)計(jì)劃”，而“富二代”年輕，知識(shí)面廣，與父輩相比頭腦更靈活。但“富二代”的經(jīng)營(yíng)管理能力卻有待提升，希望能借此改觀“富二代”在人們心目中的傳統(tǒng)形象。

　　客觀地說(shuō)，江蘇省的做法體現(xiàn)了地方政府對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)未來(lái)“掌門人”能力的擔(dān)憂，但關(guān)鍵在于政府能否將“富二代”培訓(xùn)成企業(yè)家?？v觀世界企業(yè)發(fā)展史，任何一個(gè)企業(yè)家都是由市場(chǎng)這只“無(wú)形的手”經(jīng)過(guò)千錘百煉挑選出來(lái)的。原因很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的本質(zhì)特征創(chuàng)新精神不是從課堂上學(xué)來(lái)的，而只能在市場(chǎng)上干出來(lái)。作為市場(chǎng)監(jiān)督者和公共服務(wù)的提供者，培訓(xùn)企業(yè)家從來(lái)不應(yīng)成為政府所應(yīng)具備的職能。此前，浙江溫州市在去年為民企“富二代”傾心打造的“黃埔軍?！迸嘤?xùn)班所遭遇的尷尬場(chǎng)景就是前車之鑒。

　　我們認(rèn)為，地方政府擔(dān)憂民營(yíng)企業(yè)家青黃不接而采取必要措施的想法是好的，近日江蘇省組織部也回應(yīng)說(shuō)這個(gè)培訓(xùn)不僅僅是企業(yè)管理方面，也包括做人方面。這樣的初衷是良好的。不過(guò)，關(guān)注民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)發(fā)展，不應(yīng)僅僅將目光聚集于“富二代”的自身素質(zhì)問(wèn)題，除了在制度層面為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之外，更應(yīng)著眼于幫助民營(yíng)經(jīng)濟(jì)特別是家族企業(yè)（據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)75%的私營(yíng)企業(yè)采用了家族式組織）克服在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)方面的內(nèi)在缺陷。

　　JP摩根家族的一項(xiàng)調(diào)查表明，家族企業(yè)能成功傳到第二代的，只有三成，能傳到第三代的，占12%，而能傳到第四代的，僅占千分之一。家族企業(yè)全球網(wǎng)絡(luò)也曾在羅馬尼亞、新加坡等地做過(guò)調(diào)查，得出一個(gè)對(duì)比性結(jié)論：中國(guó)的家族企業(yè)傳承是最難的。

　　從產(chǎn)權(quán)的角度上來(lái)說(shuō)，中國(guó)家庭產(chǎn)權(quán)制度安排的典型特征是遺產(chǎn)均分制。遺產(chǎn)均分制不僅導(dǎo)致家庭財(cái)產(chǎn)成為非競(jìng)爭(zhēng)性和非排他性的公共產(chǎn)品，更為重要的是，遺產(chǎn)均分影響了財(cái)產(chǎn)的集中，使家庭財(cái)產(chǎn)的增長(zhǎng)呈現(xiàn)出勻等性甚至下降的態(tài)勢(shì)，這可能會(huì)影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而西方國(guó)家大多實(shí)行遺產(chǎn)長(zhǎng)子繼承制，雖然有失公平卻提高了效率，清晰而集中的產(chǎn)權(quán)容易實(shí)現(xiàn)財(cái)產(chǎn)增長(zhǎng)的遞增性，也便于家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　家族企業(yè)的這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)必然意味著其治理結(jié)構(gòu)也必然難盡人意。一股獨(dú)大的封閉產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不僅兩權(quán)不分，無(wú)法建立有效的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，也無(wú)法有效利用社會(huì)資源，從而最終導(dǎo)致家族企業(yè)的低效。

　　正是在這個(gè)意義上，管理學(xué)大師德魯克在《大變革時(shí)代的管理》一書(shū)中給出了家族企業(yè)管理的四條基本原則：首先，家族成員一般不宜在企業(yè)里工作；其次，管理層至少有一個(gè)高層職位由非家族成員擔(dān)任；再次，在家族企業(yè)中，越來(lái)越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對(duì)待，他們?cè)诠局杏小巴耆墓駲?quán)”；最后，當(dāng)管理層在繼承問(wèn)題上發(fā)生麻煩時(shí)，把這個(gè)問(wèn)題的決策權(quán)交給一個(gè)既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來(lái)者來(lái)決定。

　　因此，家族企業(yè)的發(fā)展最終需要完成向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。這就需要逐步稀釋家族資本，實(shí)施產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，最終建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，引入職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理從而實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的徹底改造。正如聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志分析的那樣：中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家選擇把產(chǎn)業(yè)傳承給子女，由政府牽頭對(duì)這些后備人才進(jìn)行培養(yǎng)是一個(gè)好的方式；但企業(yè)要打造成“百年老店”，最終還是要依靠職業(yè)經(jīng)理人。

　　中國(guó)家族企業(yè)之殤

　　中國(guó)家族企業(yè)之殤一直是一道獨(dú)特的風(fēng)景。過(guò)去的一年，家族企業(yè)最著名的內(nèi)訌發(fā)生在新鴻基集團(tuán)，董事局主席郭炳湘遭遇兩個(gè)弟弟發(fā)動(dòng)的“宮廷政變”，理由是醫(yī)生診斷郭炳湘患有“躁狂抑郁癥”。經(jīng)營(yíng)之圣王永慶鞠躬盡瘁倒在了視察美國(guó)公司的現(xiàn)場(chǎng)，卻也沒(méi)有做到平和傳承。人們往往容易把它歸結(jié)為中國(guó)人的劣根性。這顯然有失公允。為著探討一個(gè)究竟，我重新研究了山東神光證券孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇的案例。這個(gè)案例雖然不新，但是方方面面暴露的細(xì)節(jié)和信息卻不少，正可以詳細(xì)解剖，給困頓中的中國(guó)家族企業(yè)有所借鑒。

　　兄弟反目成仇的故事

　　1993年3月，大學(xué)畢業(yè)分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機(jī)上運(yùn)行成功，這就是“神光預(yù)測(cè)系統(tǒng)”的雛形。經(jīng)過(guò)幾次“幾乎賠進(jìn)去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身—神光工作室。當(dāng)時(shí)，弟弟孫成旗師范畢業(yè)后在一個(gè)山區(qū)中學(xué)當(dāng)老師，每月工資幾十塊錢。父母親對(duì)孫成綱說(shuō)，你帶著兄弟，一起干吧。孫成綱二話沒(méi)說(shuō)，就把對(duì)證券業(yè)一竅不通的三弟孫成旗帶進(jìn)了浮躁的股票市場(chǎng)。1996年注冊(cè)成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。

　　后來(lái)神光證券成為山東省第一批三個(gè)被授予經(jīng)營(yíng)權(quán)的證券公司之一，在國(guó)內(nèi)也處于領(lǐng)先地位。孫成綱負(fù)責(zé)全局和技術(shù)，在臺(tái)前拋頭露面，沖沖殺殺；弟弟孫成旗負(fù)責(zé)管理和業(yè)務(wù)，在后面穩(wěn)穩(wěn)的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來(lái)，配合相當(dāng)默契。當(dāng)企業(yè)走過(guò)初創(chuàng)期，累計(jì)資產(chǎn)達(dá)到2億人民幣的時(shí)候，兄弟之間卻出現(xiàn)了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的分歧，成綱堅(jiān)持多元化發(fā)展與成旗對(duì)本行業(yè)做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由于弟弟與另一股東董琳結(jié)婚后，造成兄弟雙方所占股權(quán)都是50%的時(shí)候，沖突終于全面爆發(fā)。

　　在嘗試了多種解決方案未果的情況下，后來(lái)弟弟逼宮，哥哥奪權(quán)，直至對(duì)簿公堂。最終，經(jīng)法院調(diào)解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購(gòu)他們夫妻所持50%股權(quán)從而百分之百控股神光，所有款項(xiàng)1320萬(wàn)元在一個(gè)月之內(nèi)付清。

　　家族企業(yè)都有一個(gè)帝王

　　每一個(gè)家族企業(yè)都有一個(gè)帝王，這是一個(gè)巨大的真實(shí)。

　　企業(yè)是一個(gè)剩者為王的地方。無(wú)論多少分歧和矛盾，無(wú)論過(guò)程中使用了何等的技巧權(quán)謀，誰(shuí)最后主持公司大政，誰(shuí)就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟倆老大就是帝王，帝王的尊嚴(yán)沒(méi)有得到起碼的尊重和保護(hù)，老二只能出局。

　　作為弟弟的孫成旗，從來(lái)沒(méi)有把大哥當(dāng)成老板。他從來(lái)沒(méi)有認(rèn)為，他有義務(wù)和責(zé)任維護(hù)老大的自尊與自信。當(dāng)?shù)艿艿臋?quán)力已經(jīng)達(dá)到“舍我其誰(shuí)”“尾大不掉”的時(shí)候，老大孫成綱產(chǎn)生了極大的恐懼。讓老板產(chǎn)生恐懼的人，自己的恐懼就要降臨了。

　　孫成旗離開(kāi)孫成綱沒(méi)有再出現(xiàn)在媒體上。離開(kāi)孫成旗的孫成綱，事業(yè)也不順利。這幾年官司不斷，還被定名為股市黑嘴，被沒(méi)收非法所得200萬(wàn)元，追加個(gè)人罰款10萬(wàn)元。還因?yàn)檫`規(guī)操作，被禁止進(jìn)入股市，而且被判有期徒刑三年緩期三年。他是個(gè)剩者，也是一個(gè)勝者，同時(shí)也是一個(gè)失敗者。

　　回歸合作創(chuàng)業(yè)基本面

　　孫成綱兄弟的故事，是在中國(guó)比較普遍的一種現(xiàn)象。這是一個(gè)合作創(chuàng)業(yè)后來(lái)又分崩離析的故事。這種現(xiàn)象往往攪合進(jìn)一系列人性、脾氣、性格、意識(shí)等因素，而使之復(fù)雜化。在分析這種復(fù)雜現(xiàn)象時(shí)，一個(gè)比較討巧的辦法，就是回到更為基本的層面：合作創(chuàng)業(yè)。那么，孫成綱兄弟的恩怨，就可以一般性的解釋為合作創(chuàng)業(yè)為什么分崩離析的問(wèn)題。

　　起初，孫成綱已經(jīng)很有名氣了，只是礙于父母所命，才把一文不名的弟弟拉進(jìn)公司來(lái)。起初哥倆很好，哥哥還幫著弟弟成旗改了個(gè)名字叫鐘英，直接納入神光鐘英公司字號(hào)中。從50%、40%、10%的股份結(jié)構(gòu)看，孫成綱要價(jià)不高。如果他自定為60%或80%，應(yīng)該不成問(wèn)題。所以這樣不經(jīng)意的劃分，因?yàn)槭亲约倚值?。不單純是生意合作的考慮。孫成綱在起步階段，沒(méi)有太多私心。如果他私心大一點(diǎn)，或許不會(huì)引起后來(lái)的諸多事端。

　　家族企業(yè)，大股東要有一個(gè)穩(wěn)定的大多數(shù)。這是合作博弈最為起碼的東西，孫成綱在這里種下了苦果。合約就是合約各方約定彼此的底線。一個(gè)正規(guī)的合作，應(yīng)該確定一系列的底線。重點(diǎn)是各自以什么出資，承擔(dān)什么責(zé)任，投資的利潤(rùn)分配及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等等。作為發(fā)起者、創(chuàng)始人和出資人，孫成綱本來(lái)應(yīng)該有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。兄弟親情模糊了他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

　　當(dāng)孫成旗與持有另外10%股份的董琳結(jié)婚，形成了50%對(duì)50%這樣的超不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，孫成綱應(yīng)該及時(shí)修訂合約。

　　兄弟倆的性格不同，在公司的發(fā)展中不可避免地出現(xiàn)了沖突。當(dāng)在運(yùn)作管理上贏得公司內(nèi)越來(lái)越多尊重的時(shí)候，弟弟感覺(jué)到話語(yǔ)權(quán)擴(kuò)大了，不再繼續(xù)抱雄守雌了。

　　合約的基礎(chǔ)出了問(wèn)題

　　兄弟倆在公司運(yùn)營(yíng)問(wèn)題上的彼此力量的變換，使得原來(lái)合約的不穩(wěn)定性呈現(xiàn)出來(lái)。

　　兄弟倆最初合約的制定有失公平，因此也就沒(méi)有一個(gè)可延續(xù)的基礎(chǔ)。在制定合約時(shí)，沒(méi)有對(duì)無(wú)形資產(chǎn)給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手里的證券市場(chǎng)分析工具，以及它作為公眾人物對(duì)市場(chǎng)的號(hào)召力。沒(méi)界定無(wú)形資產(chǎn)以至造成合作中嚴(yán)重的文化沖突。后來(lái)，當(dāng)日常管理的重要性蓋過(guò)了市場(chǎng)拓展后，當(dāng)?shù)艿苷莆樟烁嗟拿孛苄畔?，引發(fā)孫成旗對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和收入形成新預(yù)期。觸發(fā)點(diǎn)是權(quán)力之爭(zhēng)而非權(quán)益之爭(zhēng)。

　　“權(quán)力”是能夠?qū)λ水a(chǎn)生影響的力量，“權(quán)益”則是不被他人影響的。

　　“理性永遠(yuǎn)是情感的奴婢”。中國(guó)人特別愛(ài)講面子，他們恪守著“情、理、法”。如果孫成旗不是兄弟，只是孫成綱聘請(qǐng)來(lái)的一個(gè)經(jīng)理人，一切當(dāng)都不成問(wèn)題。情感與理智，這是兩個(gè)重要的基點(diǎn)。感情只有建立在商業(yè)理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顧及人的感情之后，才不至于使自己孤獨(dú)。兩者之間的拿捏，既需要藝術(shù)，又需要理性，還有個(gè)合作的預(yù)期問(wèn)題。

　　合作的預(yù)期

　　由于合約的漏洞以及對(duì)合約的不同理解，是一刻接一刻地變化著的。合約的修訂說(shuō)小了是利益的調(diào)整，說(shuō)大了就是制度的演進(jìn)。恰當(dāng)?shù)亟o自己和他人定價(jià)，這是合作創(chuàng)業(yè)的必修課。

　　“君子和而不同，小人同而不和”。君子在一起共事，是一種互補(bǔ)關(guān)系，也是一種依存關(guān)系。因此他們常常能夠?qū)崿F(xiàn)求大同，存小異。因?yàn)楸舜硕贾栏髯杂胁煌脑V求，且又深知相互依存的重要，所以在原則性的問(wèn)題上一旦產(chǎn)生矛盾，大家能夠各自擺明自己的觀點(diǎn)，經(jīng)過(guò)討論或爭(zhēng)論之后，最終都能在共同利益的基礎(chǔ)上達(dá)成一致。彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短的結(jié)果，是合作體能夠不斷進(jìn)步與發(fā)展。

　　相反，一幫小人聚合在一起，制度與原則是做樣子的，而傷和氣則成為一種大忌。結(jié)果在合作不久，由于人格、脾性出現(xiàn)了離心離德，彼此之間又沒(méi)有明確的行為底線，較量中不是采取溝通的方式，而是比誰(shuí)更狠，看誰(shuí)更壞。這樣的合作總是短命的。

　　“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每個(gè)人的預(yù)期集合起來(lái)，形成一個(gè)有凝聚力的企業(yè)文化。比如豐田家族，豐田喜一郎創(chuàng)立了豐田汽車，他這一脈，不管掌權(quán)還是不掌權(quán)，不管股份是否足夠大（2%—3%），豐田人都會(huì)接受喜一郎這一脈作為嫡傳領(lǐng)導(dǎo)人。這種基因的遺傳和嫡傳，一直是豐田公司的精神依歸。究其原因，就是豐田一、二代創(chuàng)始人的人生格局不一樣。

　　人生格局的困境

　　豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉與豐田喜一郎的格局很大。豐田佐吉關(guān)照喜一郎，必須關(guān)注用制造業(yè)振興日本經(jīng)濟(jì)。豐田喜一郎則進(jìn)一步發(fā)展成為通過(guò)汽車制造造福人類。這樣一個(gè)公司的核心價(jià)值觀和開(kāi)局，使得豐田作為家族企業(yè)非常穩(wěn)固。哪怕是豐田喜一郎的嫡孫豐田章男沒(méi)有在位，依然能夠獲得豐田公司的擁戴，2009年豐田章男將出任社長(zhǎng),帶領(lǐng)豐田汽車度過(guò)經(jīng)濟(jì)大蕭條。

　　孫成綱兄弟一不小心把公司做大了，卻不知道該怎么辦了。他們不知道，意識(shí)要有所轉(zhuǎn)變。哪怕是你開(kāi)始時(shí)只是為了錢，當(dāng)做大以后，單純錢不足以統(tǒng)攝人們的靈魂和意志了。不只是孫成綱，許多中國(guó)一線企業(yè)家在2008年紛紛遭遇滑鐵盧，代表了中外一大批企業(yè)家的走向。

　　為什么這些中國(guó)一線企業(yè)家總是在成功的當(dāng)下，忘了謙虛，態(tài)度開(kāi)始變得傲慢，開(kāi)始目空一切？為什么他們開(kāi)始在更廣大的舞臺(tái)上縱橫捭闔時(shí)，總要被乞求更成功、更幸運(yùn)的欲望所控制，并且任憑欲望膨脹和發(fā)展？須知，一旦失去了謙虛和努力，也就失去了支撐成功的支點(diǎn)。我的看法是，他們有著很高的志向，但缺乏“大義”。所以，盡管他們的企業(yè)帝國(guó)已經(jīng)看上去很雄偉了，可就是缺乏大格局。他們?cè)庥龅氖侨松窬值睦Ь场?/P>

　　大義和志向是完全不同的。“志向”主要是指?jìng)€(gè)人目標(biāo)，“大義”則是指對(duì)共生的社會(huì)有著重大意義的事物。汶川地震發(fā)生僅僅2個(gè)小時(shí)，企業(yè)家陳光標(biāo)就開(kāi)始打的從蘭州往災(zāi)區(qū)出發(fā)了。路上調(diào)集江蘇本部的60臺(tái)挖掘機(jī)、起重機(jī)馳援災(zāi)區(qū)，還取出200萬(wàn)現(xiàn)金。他自己救出27個(gè)人，他的團(tuán)隊(duì)救出100多人。他還充任前線指揮。電視讓全國(guó)人民看得心潮澎湃。后來(lái)，陳光標(biāo)的公司無(wú)論到哪一個(gè)城市去參加城市改造投標(biāo)，都百投百中。因?yàn)樯鐣?huì)大眾看到了他的公司有一種大格局，把工程交給這樣的人和這樣的公司，讓善良的中國(guó)人一百個(gè)放心。

　　經(jīng)濟(jì)不景氣圍困著中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家。其實(shí)，最大的困阻還是來(lái)自中國(guó)企業(yè)家的人生格局。中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題，不是資金、不是市場(chǎng)、不是規(guī)模，而是經(jīng)營(yíng)者的觀念和心智。有多少中國(guó)企業(yè)家能把人生當(dāng)作一種提升心智的過(guò)程？有多少中國(guó)企業(yè)家能夠突破人生格局的困境？